Une enquête portant sur "le rapport entre créateurs et financiers", menée à bien par Olivier B, ex-journaliste pour Management nous livre ici deux pages de cynisme gustatif.


Comment gérer les divas.

    Ne prononcez jamais leurs prénoms devant Maurice Lévy. Au printemps 2005, le patron de Publicis tentait un gros coup en recrutant Fred et Farid, deux créatifs aussi brindezingues que talentueux. Visez un peu le curriculum : chez TBWA, ils s’étaient soulagés dans les pots de fleurs pendant un discours du big boss ; chez DDB, ils avaient démissionné le jour même de leur embauche, non sans avoir récupéré leurs tickets restaurants au préalable ; tricards à Paris, ils s’étaient ensuite exilés dans une prestigieuse agence de San Francisco, Goodby Silverstein & Partners, où leur réputation de bambocheurs n’est plus à faire.
Rien de bien grave, pense alors Maurice Lévy, qui fait tout pour les rapatrier. Signe de sa confiance, il leur offre une structure clé en main, baptisée Marcel, en hommage au fondateur de Publicis, Marcel Bleustein Blanchet. Un an plus tard, badaboum : après avoir remporté le budget Orange, estimé à 200 millions d’euros, les deux garçons présentent leur démission. Pour créer une boite concurrente. En compagnie du directeur de Publicis Conseil, Christophe Lambert. Nom de l’agence : FFL. Les initiales des trois sieurs. Qui jouent sur l’acronyme pour grimer leur départ en acte de résistance contre leur manager.

 

    Terribles divas. Sont-elles toutes aussi ingérables ? Management a mené l’enquête dans les secteurs où ces stars peuvent claquer à tout moment entre les doigts de leurs dirigeants, au risque de déstabiliser l’édifice qui repose sur leurs talents. Premier constat : qu’ils travaillent dans la mode, la publicité ou l’édition, les grands chefs cravatés sont confrontés à la même difficulté. Celle de traduire le génie de leurs divas dans le compte de résultats, sans brusquer ces êtres réputés sensibles et délicats. C’est la clé de leur métier. De la relation entre manager et créateur dépend leur avenir. Pas de collection réussie sans couturier encouragé par le PDG. Pas de best-seller sans auteur mis en confiance par son éditeur. Pas de campagne marquante sans créatif en harmonie avec le boss. « Je dois tout à mes soixante designers, répète souvent Renzo Rosso, fondateur de la marque Diesel. C’est pour ça que je les enferme dans une villa secrète à la campagne. » 

 

    Derrière la boutade, un enseignement : les égos ont besoin d’être isolés pour donner leur pleine mesure. Pas question de les soumettre aux contraintes du cadre moyen : le manager se charge d’organiser leur déconnexion. A l’égard des horaires, par exemple. C’est l’histoire de Tom Ford, l’ancien directeur artistique de Gucci, qui quittait l’atelier en lançant à la cantonade « A demain dix heures » : il revenait le lendemain à 22 heures. Et son patron, qui l’attendait parfois depuis le matin, n’y trouvait rien à redire. Même décontraction vis à vis de l’argent dans les plus grandes maisons. « Dans l’atelier de création de Karl Lagerfeld, raconte Loïc Prigent, auteur de deux documentaires passionnants sur Chanel et Louis Vuitton, personne  ne parle jamais gros sou. Un bouton peut coûter 900 euros, on le commande quand même. A condition que ce soit beau. »

 

    Donc vendable à prix d’or, faut-il ajouter. Parce que les managers ont beau bichonner leurs artistes, ils n’en restent pas moins obsédés par la dernière ligne du compte d’exploitation. Et les libéralités accordées au quotidien font en réalité partie d’un accord tacite. On n’impose guère d’horaire mais des délais. Pas de limite sur l’achat d’un accessoire mais un budget global. Pas de frein à l’imagination mais des exercices imposés comme les sacs vendus 1500 euros en boutique. Au siège de LVMH, certains se souviennent encore de la mine déconfite de Bernard Arnault quand Marc Jacobs lui présenta sa première série Louis Vuitton : des gros pulls en cachemire bouilli. Impossibles à reproduire à grande échelle. Trois mois de travail à la corbeille. « Face à leurs couturiers, décrypte Loïc Prigent, les managers en costards ressemblent à des instituteurs de maternelle. Ils font tout pour que les petits s’épanouissent en dessinant. Tout en veillant à ce que leurs coups de crayon ne débordent pas sur la table. »

 

    Fixer le cadre et rappeler les règles du jeu. Ceux qui gèrent les égos à risques passent leur temps à jongler avec ces principes. Avant de prendre la présidence de l’agence Saatchi et Saatchi l’été dernier, Christophe Lichtenstein avait prévenu son futur directeur de la création, Christophe Coffre : il aura le « final cut » sur les décisions stratégiques. Même si les deux hommes sont bons amis dans la vie. « Quand nous arrivons le matin à l’agence, raconte le patron, chacun connaît son rôle. » Et ses limites. Dans la haute couture, les managers doivent gérer l’impatience des créateurs. Et leur expliquer les délais industriels. « Les jeunes directeurs artistiques voudraient que leurs modèles passent du dessin à la boutique du jour au lendemain, raconte une ancienne de Balenciaga. Cinq mois après : ils disent que c’est trop tard. Que la tendance a changé. »

 

    Contrôler la créativité est un métier. Les managers connaissent le risque de leur mission : perdre le contrôle de la marque. Rien de plus dangereux pour eux qu’un créateur dont le nom commence à supplanter celui de la maison qui l’emploie. Dernier exemple en date : les clients de Dior Homme qui finissaient par commander des « costumes Heidi Slimane ». On ignore les raisons mais le créateur a été licencié au printemps. « Sa notoriété commençait à inquiéter tout le monde, raconte un proche du jeune homme. D’un côté, LVMH voyait sa marque Dior lui échapper. De l’autre, Hedi signait tellement de modèles et de licences qu’il se demandait pourquoi ne pas repeindre la Tour Eiffel. »

 

    Que peuvent faire les dirigeants face à leurs créateurs qui larguent les amarres ? Suivi médical oblige, la cure de désintoxication est souvent prise en charge par l’entreprise. « Beaucoup de créateurs passent par des phases difficiles, raconte pudiquement Florianne de Saint-Pierre, chasseuse de têtes dans la mode. Quand nous recommandons une personne à une grande maison, nous essayons de limiter les risques. Qu’elle sache dire merci à ses collaborateurs, c’est déjà un bon indice. » Parlez-en à Jean-Marc Roberts, le patron de Stock. Lorsqu’il éditait Christine Angot, il recevait jusqu’à douze coups de fil quotidiens de l’auteur de L’Inceste. Un calvaire ? Même pas : « Le pire, c’est que je voulais avoir ces appels. Quand ils ne venaient pas, j’étais inquiet. » A ce jeu pervers, il faut être deux. Tout y passait : ses relations amoureuses, sa vie quotidienne, ses doutes sur l’écriture. Et lorsque la dame se met à décrier les auteurs à succès de la maison, comme Michel Del Castillo et Philippe Claudel, Roberts comprend que leur relation vire au « vieux couple en sursis. » Jusqu’à ce jour de l’automne 2005 où elle débarque dans son bureau en lui demandant « Tu sais pourquoi je suis là ? ». « Je le comprends à ta tête d’enterrement, lui a-t-il répondu. Tu pars chez un autre » Angot venait de signer chez Flammarion. « Elle a fondu en larmes, se souvient-il. C’est moi qui ai dû la consoler. » Au moins une qui ne s’est pas soulagée dans les pots de fleurs.